“互聯網+”的概念2014年底被總理肯定后，傳統企業的觸網似乎勢在必行。但是，越來越多的企業負責人來找到我，詢問關于網絡營銷的起步階段問題——不知道如何把網絡營銷部門從無到有建立起來、實現“從0到1”的突破。老勾將這些問題歸納整理后發現，老板們的困惑可以歸為三類：關于人、關于關系、關于績效。關于這三點困惑，我來談談自己的理解。

　　一、為什么總是找不到合適的網絡營銷負責人?

　　找到合適的人，事業成功一半——這是老板們都明白的道理。但是在實際招募中會發現，來面試的人，要么只懂某塊技能卻沒有整體思路;要么夸夸其談，懂得“O2O”“互聯網思維”這些概念，但無法落地;要么有成功經驗，不過由于隔行如隔山，合作一段時間后發現成功經驗無法移植到自己的公司。

　　那么，企業如何找到合適的網絡營銷負責人呢?

　　先，老勾認為，不能單純通過幾大招聘網站去刊登啟示、等待簡歷。既然招聘網絡營銷負責人，那么就需要用互聯網的方法，結合企業定位，主動尋覓：電商為主的網絡營銷，可以去找龔文祥或鬼腳七這類電商圈內自媒體;新媒體為主，直接在微博上搜尋，等等。招募期間，尋找合適的人花掉50%以上的時間，也不為過。

　　其次，據我了解，不少經驗豐富的“高手”在三個月內離職，普遍因為對企業業務不熟悉、盲目進行互聯網端的定位、甚至是與原企業文化相矛盾的打法，導致與老板之間分歧越來越大、終離開。所以，在合適的人到來后，我不建議直接由他來進行網絡營銷的規劃與頂層設計，而是由老板作為網絡營銷的負責人，網絡營銷經理作為操盤手。這樣一方面有網絡營銷經理融入的時間、另一方面防止其由于“經驗豐富”“網絡營銷總帶頭人”的標簽而激進走偏。

　　二、怎樣合理安排線下和線上的部門關系?

　　線上和線下的關系、或者說傳統營銷部門與網絡營銷部門之間的關系，在超過半數的公司內都是存在的，尤其是引入網絡營銷的初期。那么，合理調整二者之間的關系，尤為重要。

　　實際上，這兩個部門之間的關系，主要有三層：人的關系、業務的關系、資源的關系。這三層關系梳理清楚了，線上線下的沖突自然迎刃而解了。

　　1、人的關系：如前文所述，在網絡營銷部門設立初期，部門負責人必須是老板，這樣很多企業之中“銷售經理與網絡營銷經理”之間的關系，就變成了“銷售經理與老板”的關系，而摸爬滾打多年的二者，絕大多數是生死兄弟，從而必然可以在網絡營銷部門建立初期防止舊將的敵對。

　　2、業務的關系：由于同屬于業務單元，兩個部門之間的競爭關系會持續存在，這個無法避免。但為了防止前期由于相互不了解而將良性競爭關系發展成為惡意的敵對，因此我建議網絡營銷部門前期工作不宜直接展開線上業務，而是先合力提升線下業績，第二個階段再獨立開展業務。一方面，80%以上的傳統企業網絡品牌為零，因此加強網絡品牌建設，完全是側面幫助線下業務的推進;另一方面，利用新媒體工具，幫助線下更快了解顧客行為趨勢、消費者投訴與反饋，可以幫線下渠道節省大量人力物力。

　　3、資源的關系：資源由包含人力資源及資金分配。人員方面，策劃獨立、執行互補;資金方面，前期線下優先，后期獨立預算，即可。

　　三、網絡營銷部門怎樣做績效考核?

　　逾半數的老板，為網絡營銷部門的績效考核發愁：用通用的KPI似乎行不通，單純考核網站排名、轉發量、訪問量、成交量等，緯度看似很多，但都有不精確的層面。實際上，老勾認為，在不同的階段，需要有不同的考核：

　　階段，部門初建，各項工作剛開展起來，離成交還很遠，那么就不要直接考核ROI，而是把重點放在培養成員習慣、考核成員效率上，對完成率進行考核即可，譬如微博發布準確及時率、百科建設是否如期完成、網站文章發布數量等。

　　第二階段，運營3—5個月左右，考核開始從數量與完成率，過度到成功率及成果，包括網站文章收錄率、微博轉發數評論數等。

　　第三階段，成熟運行后，開始考核銷售額。這個階段，為了實現銷售額的提升，可以適當增加預算，銷售額、利潤其次，鼓勵嘗試。通過全渠道、不同方法的引流嘗試，提升銷售額。

　　第四階段，在實現盈利后，開始考核利潤。前一階段對于引流的摸索，可以作為這一階段做加減法的依據：有效的渠道，可以增加預算;轉化率小的渠道，可以減少預算、甚至放棄該渠道。這四個階段都經歷過后，網絡營銷部門基本步入正軌了。

　　一家傳統企業，先不談互聯網轉型，單單是建立一個網絡營銷部門，就會遇到種種問題?；ヂ摼W時代下，試錯成本降低、時間價值提升，因此建議企業家們不要用傳統的“先生而后求戰”的思維，問題沒解決之前絕不上手，而是小步快跑、發現問題快速迭代，這樣不至于在觀望與畏縮中，被競爭對手彎道超車。

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