商業慣例如果你想仔細觀察，你的品牌可能會面臨顛覆性的機會。2009年，我在雜志上寫了一篇關于一家日本誘惑公司在美國以20到50美元的價格出售高端魚餌的報道。與釣魚者一起購買的誘惑只是時間問題，競爭對手會跟進并創造出**暢銷的復制品，這導致了瘋狂行業從未見過的市場。

　　幾個月后，我采訪了一家很有吸引力的公司，每個人都在模仿。他的評論是公開和準確的ldquo；我不明白，奎；他說這是競爭ldquo；我賣一百萬來吸引25美元。它們的售價在5美元到10美元之間，在100萬到1500萬美元之間。我應該抄的。rdquo；基礎數學突出了他的話的真實性：2500萬美元、5000萬美元和1.5億美元。

　　一個好主意并不意味著對你的品牌的好處看起來不像是一個主意——賣更貴的產品和買房子——足以成為一個很好的機會：找到一種賣更多低價誘惑的方法。對于那些參與內容營銷的人，我們已經習慣了這樣的場景。它是 競相做一些很酷或有趣的事情，或者，為了獲得鏈接，比如，或者轉換，我們失去了我們的想法，并試圖復制它們，即使它讓我們毫無意義地去做BuzzFeed，有人嗎

　　當然，名單上的職位可能是有效的，但對大多數公司來說，長期價值并不存在，除非以某種方式投資于你。但是我們生活在猴子的世界里，看到猴子創造世界，所以無論競爭做什么，我們都會努力做得更好。不管他們有多成功，也不管用同樣的策略成功的嘗試能證明我們有多成功。**重要的是，由于我們的資源有限，我們往往看不到如何選擇追求別人的想法，這意味著我們往往沒有充分關注眼前的機會。

　　機會gt；事實上，一個突出的主題是蘭德公司關于一些著名品牌如何舍己為人的開幕式：Facebook：品牌的紅色寶典，里面有很多對全體員工有用的、有指導意義的寶藏，包括ldquo；如果我們不創造的東西殺死Facebook，其他人會。rdquo；微軟：在公開表達了多年對自己的蔑視之后，布蘭德歡迎與開源的局外人合作。

　　作為一個有幸在大學畢業后被絆倒的人（正確地稱為破壞性創新），我非常自豪地聽到蘭德談論這個理論。

　　問題是，他所描述的是，這些企業所做的并不是真正的破壞。在嚴格的商業意義上，他的例子被稱為支點，讓企業重新想象（或改造）自己和/或在一個完全不同的輕資產作為一種成長方式，避免競爭對手，解決大問題或發展他們的觀眾。

　　什么是中斷 顛覆更重要，尤其是在競爭激烈的市場中尋找自己的品牌。教授哈佛商學院克里斯坦森克萊頓在他1996年的著作ldquo中；創新者的困境：當新技術導致大公司失敗時，“那么”是創新的關鍵；創新是指產品或服務的轉型，使其更容易獲得更廣泛的受眾。

　　這些產品從底層開始，迎合市場需求，無法承受更昂貴（更受歡迎）的選擇。但在吸引企業方面，通過關注市場底部、競爭和更多能買得起產品的人（破壞性創新**突出、**生動的例子之一）是，智能手機打亂了筆記本電腦市場，而筆記本電腦市場在上世紀80年代打亂了臺式機市場，這本身就摧毀了主機電腦。

　　破壞者的底部進入市場，那里的人或行業都很低，因為在針對當前的垂直選擇中，服務市場的主要參與者往往不可用，也沒有必要通過添加功能和好處。但在其繼續迎合高端市場的底層，顛覆者下滑并搶占市場份額，挑戰移動領域**大的競爭對手，為原有的產品或服務提高質量和知名度，這對于那些質量更高的人來說是一個可行的選擇。

　　為什么要滿足營銷人員的擔憂

　　對于那些你想知道的人，這和內容營銷有什么關系，我說ldquo；很多“和”；，想想目前**大的挑戰，減肥內容營銷，從品牌hellip入手；勞動創造的引人注目的內容未能理解他們的受眾和需求缺乏明確的指標來決定他們營銷工作的成功。我相信這會發生，因為品牌太注重為觀眾提供更好的服務，他們既不喜歡充分的支持，也不支持自己，而是在地平線上尋找下一個機會?；蛘咚麄冞^于專注于想法而不是機會。

　　找到你的品牌的顛覆性機會意味著你不是同一個人，這意味著你的優勢機會，更高，更高的機會。

　　品牌讓它發揮作用

　　當Facebook周二2G發布公告，讓一些員工有機會在2G較慢的連接中使用自己的品牌應用時，這被宣傳為企業在人們使用產品時看到發展國內家挑戰的機會。

　　這可能只是故事的一部分。這可能是一家擁有近10億活躍用戶的公司，正在研究它能為發展國內家的人們提供哪些額外服務。這是一個很好的選擇，從地球上其余的64億人誰不會提供服務，如Facebook現在我們知道（大多數）愛的好處?；蛘遷avestorm，是99.99元的沖浪板，有獨家折扣倉Costco公司 公司進入市場的底部，沖浪板的價格通常在300美元到1000美元甚至更多。即使是品牌的擁有者也毫不避諱地說，他意識到今天的人們只能支付99美元，而今天的人們會愿意在這上面花更多的錢。你的品牌準備好尋找顛覆性的機會了嗎

　　獲得顛覆性的機會來搶奪你的品牌，**痛苦的部分永遠是**痛苦的部分，而這一練習也不會有什么不同。首先，召集營銷團隊，在會議上集思廣益。然后把它扔到桌子上：

　　什么是垂直的，很大一部分觀眾是不夠的

　　我們只有資格提供至少一個市場，競爭對手會很難打敗我們嗎 有趣的是：你不能把自己限制在任何特定的垂直方向。

　　對你們很多人來說，**個想法聽起來很瘋狂。換言之，在你重讀這些問題之前，先看看你真正想做什么，想想你應該在哪里尋找成長和拓展機會，這些機會你可能不會也不會去尋找。當我談到品牌時，我經常聽到的是，它們已經引爆了一個市場，缺乏有競爭力的垂直技能員工，或者已經無法以有意義的方式與受眾溝通。

　　隨著口味的變化，這些品牌已經跟不上了。所以我的建議是，不要玩ldquo；趕上進度；，但我們需要慢慢找到一條新路。一個地方是肥沃的（也就是說，有很多機會），競爭并不激烈。不要讓恐懼進入你的道路。也許你是個迷路的客戶代理人。您可以從表中選擇一個選項，僅提供在發現過程中標識的服務，這將使客戶受益。任何想選擇櫻桃服務的人都得去別處看看。這破壞力有多大 絕大多數機構提供各種各樣的服務，其中許多機構做得并不好，而許多機構則專注于他們擁有深厚專業知識的領域。甜點往往在中間，你決定需求，但只需要那些**閃耀的需求，或非常具體的需求，這些需求可以推動業務（管理咨詢領域現在正以類似的方式被打亂）。我們來看一個工作中斷的例子。

　　業務中斷

　　當我**次見到健身教練迪恩薩默塞特（Somerset）和托尼·根蒂爾科（Tony gentilcore）時，他們分別是加拿大和波士頓的博客寫手和教練。近7年后，他們現在是**著名和**受歡迎領域的年輕專家。雖然大多數培訓師都會留下**大的一塊餡餅——減肥客戶——他們一直專注于幫助人們更好地行動（即流動性），而不僅僅是看起來更好，這意味著客戶可以享受他們新發現的大小和重量。此外，他們還花大量時間在美國、加拿大和歐洲，教其他力量教練如何在工作中更好地發揮作用。我**喜歡的一個小品牌的例子是波士頓wistia，這是一家視頻托管公司，使企業更容易添加自己的視頻網站。該品牌成立于2006年，這一點很重要，因為視頻主機巨頭YouTube實現了2005年。

　　我想強調的是：我不認為公司會讀到這篇文章，并戲劇性地重塑他們的產品、產品線或服務。本文的重點在于明確機會是周圍。我們越開放，我們就越有機會繼續成功，并限制錯過的機會。**后，吸引企業的日本品牌意識到自己的錯誤為時已晚：這一類產品現在主要是低成本的替代品，只占原價成本的一小部分。如果只有一個模仿者仔細看看這些數字，他們就能看到未來的機會。

　　謝潑德設計

　　WINDOWS10日將影響深圳網站本周設計打造熱門網頁

http://79806.xyz/jianzhanzhishi/847.html 如何為你的品牌尋找破壞性的機會